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格力电器总裁董明珠:做实业就要耐得住寂寞

编辑日期:2011-12-09 00:00:00

11月15日,英国《金融时报》公布“全球商界女性50强”名单,董明珠成为中国唯一进入前十名的全球杰出商界女性。而就在此前,她已多次登上美国《财富》杂志评选的“全球50名最具影响力的商界女强人”榜。

格力电器副董事长兼总裁董明珠已经不缺社会给予她的“荣誉”。对于她的“上榜”,董明珠只是表示“背后是因为有格力这个品牌在做支撑”。

不管如何,在高手云集的企业家群体中,因为董明珠的存在,让我们在探讨企业家精神时,多了一个女性解剖的视觉和案例;也让现在以及后来的企业家,多了一面镜子。

“越是单纯的东西,越需要百倍的努力去捍卫它。”董明珠在其著作《棋行天下》中写下了这样一句内心独白。如今,她要捍卫的就是坚持做实业,坚持自主创新与专业化基础上的自主品牌国际化。在本次专访中,她全面解读了这些词语背后的酸甜苦辣。

退休后的董明珠还想再写一本类似于乔布斯传记的书。也许,在那本书中,我们会得到更多的答案。

专业化:“自断后路”的做法

我相信未来10年,格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与定位有关,也是“自断后路”的做法――我们只能成功,不能失败。

《21世纪》:2011年格力电器营收有望达到800亿元,仅空调产业就将超出第二名250亿元。这几乎意味着单凭空调一种产品(格力小家电等产品在格力电器中占比较小)其营业收入即超过海信、TCL、长虹、创维等相关多样化发展的企业规模。如何看待格力坚持的专业化道路?格力电器是否担忧空调行业的天花板?

董明珠:我这辈子只做了一件事,我相信未来10年,格力依然会坚持走空调专业化的道路。专业化与我们的定位有关,也是“自断后路”的做法――我们只能成功,不能失败。对那些搞产品相关多样化的企业来说,一类产品失败了,还有其他产品可以补进,但格力不行,如果空调我们做不好,消费者不买账,我们就会全盘皆输。

另外,我们的目标是在全球空调业中成为领导者,对企业来讲,发展的天花板是核心技术不能突破。只要技术不断升级,新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域,从过去的单机到现在的一拖多;在商用领域,对恒湿、恒温新增功能的需求,这就需要你不断更新技术,生产新的产品。

我一直坚信,没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。记得当年加入WTO时,很多企业恐慌来自竞争对手的挑战。但我觉得,入世反而促使我们练好内功,提高核心竞争力。

《21世纪》:坚持专业化,也意味着要放弃其它赚钱的机会。比如房地产。你们为什么始终专注于制造领域?

董明珠:很多人曾劝过我,做空调多辛苦,一台才赚几百块钱,做房地产或者股票,一夜就赚多少亿。但我觉得,制造业的核心竞争力还是体现在产品上,在空调领域也还有很多事情能做。

很多传统的实业家把心思转移到其它领域,赚Easy Money却让他们分了心,起家的实业反而弄砸了。其实实业对中国很重要,中国也始终需要一批优秀的实业家。但是现在做实业要耐得住寂寞。

《21世纪》:根据三季报,格力电器以640.75亿元营业收入创造了37.73亿元净利润,比美的电器以818.78亿元营业收入创造28.80 亿元净利润,明显高出不少。格力是如何提高利润率的?

董明珠:我们的利润增长点,主要来源于技术创新以及产品品质。

古语说“吃亏人常在”,格力一直坚持吃亏精神。格力空调通常比别的品牌重几公斤,铜7块钱1公斤,5公斤就是几十块钱,格力一年卖上千万的空调,你算算成本会比同行高出多少?要做百年企业,产品质量一定不能打折扣。

《21世纪》:你说最大利润增长点在技术创新,我就想起了IBM的转型。从制造业逐渐转向综合服务公司,IBM还做专利授权。这个转型方向你是否也会借鉴?

董明珠:制造业永远是我们的中心,这个是不会改变的。

《21世纪》:公司有很多核心技术,未来,核心技术的授权会不会成为一个收入来源呢?

董明珠:也有可能吧,但是现在我们的专利技术是不会卖的,因为现在自己都不够用。原则上也不会给别人用。

如果要卖,就连压缩机一起卖,我们是卖产品。目前中国的压缩机基本都是合资的,只有格力是自有知识产权。核心专利技术的价值还是通过产品体现出来。

《21世纪》:你们对电子商务有没有规划?

董明珠:电子商务是一种新的销售模式,作为一个新渠道,不能替代传统的实体商店。但这两者都是不可缺少的。我绝对不是以盈利为目的来改变我的销售模式,而是以服务更快捷、方便来增加服务方式。

电子商务于我们,会是一个服务方式的增加,它是为一部分人服务的。但必须解决目前网购所可能存在的欺诈问题。比如在网上,两个空调看起来一样,却有很大的价格差,就可能存在偷工减料。

电子商务我觉得可以去尝试,但还是要坚持基本的销售原则。

国际化:先有市场再有工厂

在全球布局生产基地时,在当地销售量能否达到100万台以上,将会是一个基本考量。

《21世纪》:今年前三季度,格力自主品牌空调出口超过250万台套,同比增长近50%。在欧美债务危机持续蔓延背景下,这一成绩尤为扎眼。你们的全球战略是怎样布局的?重点在哪里?

董明珠:今年6月,我们的美国分公司在加利福尼亚州工业市成立,这标志着格力自主品牌进军国际市场掀开崭新一页。截至目前,格力电器在全球布局中,已经有了珠海、重庆、合肥、郑州、武汉国内生产基地,以及巴西、巴基斯坦、越南3个海外生产基地。

在2008年至2010年世界金融危机的影响下,我们的贴牌业务受到影响,这反而提供了一个可以加大自主品牌出口的机会。2008年我们出口大约减少了20个亿,但250万台的贴牌加工产品拿掉以后,30万台的格力空调进入了美国市场,在出口总额下滑的情况下,利润反而增长了30%。

从进军国际市场的第一天起,我们就坚持在做OEM产品的同时,逐步在出口中力推自主品牌。目前已经进入了100多个国家和地区,进入了英、法、美等发达国家的主流销售渠道。坚持扩大自主品牌出口,不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险,而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。目前,自主品牌的销量在公司出口销量的比例达到了1:3。

《21世纪》:在全球化过程中,格力路径是怎样的?你如何理解国际化?

董明珠:一个企业真正实现国际化的支撑点在于它的品牌国际化,而决定品牌国际化的是核心技术、产品质量以及服务是否国际化。如果仅仅是在世界各地建有工厂,就不是真正意义上的国际化。

我们国际化坚持三个基本原则:首先是“先有市场再有工厂”。如果当地人不认可这个产品,那么建了生产线又为谁服务呢?所以在全球布局生产基地时,在当地销售量能否达到100万台以上,将会是一个基本考量。同时,坚持自主品牌。有的企业出口量很大,但不是自有品牌,这在我看来没什么意义。如果格力愿意,可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工,但有什么意义呢?另外,走国际化道路,并不是简单理解为哪里成本低就到哪里建工厂,建工厂的目的主要是为了接近服务市场。

《21世纪》:格力在全球布局的时候,是否有一些经验教训?

董明珠:我相信格力的国际市场份额会越来越大。格力去年销售600个亿,五分之一来自海外。

当然,在全球化布局时,会面临很多风险。但格力电器一直采取的是稳健式发展。以巴西为例,格力每年生产10万台、销售50万台空调,量不大但保证每年都有效益。有人将投资失败称为“交学费”,并问“董明珠你交了学费没有”,我说如果他交完学费我还交学费,那我更蠢。国际化更多地是要总结各种经验教训。成功的经验、失败的教训都要总结。

最大的竞争对手是自己

格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路,这两个坚持促使我们不断自我挑战,而不是和别人竞争

《21世纪》:在全球布局中,比如金砖四国这些区域里,格力的竞争对手是哪些?

董明珠:对手,很多年来大家都在问哪个是你的对手,许多人都认为量大的就是你的对手,实际上市场的竞争不仅仅是一个量大的概念,还是以品质说话。

在中国市场上,根据2003年统计的销售额数据,当时排名第二的和格力的差距只是13亿,现在第二名和我的差距是250亿。这足以说明问题。

在经营过程中,我们经常讲去引进外资、引进人才、引进技术,但是格力电器这么多年来坚持走自主创新和专业化的道路,这两个坚持促使我们不断自我挑战,而不是和别人竞争。最大的竞争对手是自己,而不是别人。

《21世纪》:除了核心技术,格力的核心竞争力还表现在哪些方面?

董明珠:我觉得人才很重要。格力电器宁可成为黄埔军校,但坚持自己培养人才。虽然经常有很多猎头公司住在格力附近挖我们培养的人才,但我宁愿吃这个亏,也要自己培养人才。企业高管都应该来自内部培养,自己培养的人才对企业有感情,员工也信服。

《21世纪》:多年来,格力专注于制造业,在企业股权改制方面动作缓慢。你也多次提到,希望格力的年轻人能够上来。目前格力管理层在未来的接班人选择上,会有多大的话语权?

董明珠:作为相对大股东,珠海国资委还是比较尊重格力自主发展权的,所以我相信如果是交接班的话,也能够处理得好。

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